Кому выгоден срочный пересмотр правил игры при добыче водных биоресурсов

Как уже сообщалось ранее, планы правительства радикально пересмотреть правила игры при распределении квот на вылов краба, а впоследствии и других биоресурсов, вызвали жесткую и солидарную реакцию рыбаков. Не только владельцев компаний, но и широкого круга тех, кто имеет отношение к отрасли: от мурманских работяг, которые 12 июля посылали тревожные гудки со своих судов, до приморского губернатора Андрея Тарасенко, который публично заявил о проблеме на встрече с президентом России.

Надо сказать, что все это дало эффект: в середине июля пресс-секретарь главы государства Дмитрий Песков сообщил, что президент поручил правительству еще раз внимательно оценить идею с распределением крабовых квот на аукционах вместо сохранения действующего сейчас в отрасли так называемого исторического принципа.

Две четырехлетки

Любопытно, что протест поддержали все игроки, от мелких компаний до лидеров отрасли, например Северо-Западного рыбопромышленного консорциума (СЗРК). Есть только одно исключение — зато какое! Отказ от исторического принципа поддерживает (а есть ощущение, что и лоббирует) «Русская рыбопромышленная компания» (РРПК) Максима Воробьева и Глеба Франка, которая до 2014 года называлась «Русское море — добыча».

Что же отличает эту компанию от конкурентов, кроме мощного административного ресурса? Эксперты отмечают ее склонность к экспансии через приобретение активов. Но рыбопромышленники — народ крепкий и далеко не всегда сдаются без боя, а иногда не сдаются вообще.

Например, четыре года назад «Русское море» не смогло получить актив, который, казалось бы, уже держало в руках. Компания Воробьева и Франка проиграла аукцион по приватизации Архангельского тралового флота. На торгах АТФ за 2,2 миллиарда рублей купило мурманское ООО «Вирма», которое входит в СЗРК. Ранее архангельской компанией на протяжении четырех лет де-факто руководил поставленный «Русским морем» топ-менеджер Андрей Орлов, переброшенный на рыбодобычу из шинной отрасли (у Воробьева и Франка широкий спектр бизнес-интересов). Сравнение результатов этих двух четырехлеток, пожалуй, может дать полезный материал для выводов о моделях, которые создает в отрасли «Русское море» (теперь — РРПК).

«Остров погибших кораблей»

«До приватизации ситуация была крайне серьезная. Если бы акционеры не взялись за флот, то его, быть может, и не было бы вовсе. Суда были старые, более 30 лет постройки. Их в море-то страшно выпускать было. Выжимали последнее», — вспоминает бывший генеральный директор АТФ Иван Плотников. Выжимали как из судов, так и из людей. По словам Плотникова, «предприятие с большим трудом выплачивало зарплаты. Ничего не было по социальным программам. Суда стояли. Или их вообще за границей арестовывали. Просто не успевали вовремя оплачивать портовые сборы».

Четыре года назад, накануне приватизации, то есть в конце эпохи «Русского моря», 90% судов были выведены из эксплуатации. В портовой бухте можно было снимать «Остров погибших кораблей». Тем более что 70% портовых стенок были выведены из эксплуатации тоже. Рыбозавод был полностью остановлен. В общем, примерно так принято представлять себе «лихие девяностые», только речь-то, напомним, шла о 2014 годе.

«У нас даже офис заморожен был. А предыдущие хозяева жили в арендных помещениях. Здание было выведено из эксплуатации, причем крайне непрофессионально, многие сети были приведены в негодность. Фактически заново пришлось набирать штат. Работать-то по-хорошему практически было не с кем. Омолодили коллектив. Все дееспособные разбежались. Они уже не верили, что траловый флот когда-то возродится».

В это было трудно поверить, и изучая финансовую ситуацию. Компания до приватизации, как правило, показывала убытки и при этом была основательно закредитована — общая сумма задолженности приближалась к 2 миллиардам рублей. «Я не мог управлять имуществом, потому что все до последней гайки было заложено-перезаложено», — вспоминает Заплатин.

«Например, полтора миллиарда брали на модернизацию судна «Капитан Кравченко». Это такая история, что ей даже ФСБ занималась, — продолжает Заплатин. — После этой модернизации нам пришлось вложить еще порядка 10 миллионов долларов, чтоб судно довести до ума. Вот такая модернизация по «Русскому морю»… На тот момент у «Капитана Кравченко» была производительность 150–170 тонн. Сейчас он делает 300 тонн, не вынимая трала».

В итоге привести в порядок финансы помогла помощь нового акционера, СЗРК. А процесс восстановления хозяйства начался с освобождения акватории порта от судов-утопленников и дноуглубительных работ. Ведь порт имеет статус морского, но расположен в устье Северной Двины и в 2014 году имел глубину всего 4 метра, что делало невозможным прием океанических судов. Теперь глубина увеличена вдвое, а выведенные из эксплуатации суда сняты с баланса и физически убраны из бухты порта. Иван Плотников за это хвалит Заплатина: «Молодец человек, взял на себя рискованные для своей должности функции, увеличил глубину акватории, избавился от старых судов, которые тянули за собой убытки».

Зато АТФ покупает и даже строит новые корабли. Заложено четыре крупных судна, причем не за границей, а в России, в Выборге.

Радикально изменилась и финансовая ситуация. Компания прибыльная, и это позволило платить налоги — 1,5 миллиарда рублей в год — и решать не только производственные, но и финансовые задачи. В частности, зарплата на предприятии была увеличена в два-три раза и сегодня стала одной из самых высоких в регионе, в среднем 46–48 тысяч рублей в месяц. По словам Плотникова, раньше об этом нельзя было и мечтать.

Как и о том, например, что док компании, который долгое время простаивал, будет регулярно брать на ремонт не только суда самой компании, но и корабли других собственников. А завод, который до приватизации, в период «Русского моря», стоял, теперь выпускает 5000 тонн продукции в сутки. И это деликатесы.

Парад для ветеранов

Разумеется, на все эти изменения обратили внимание власти региона, который вместо головной боли получил крупный источник налоговых поступлений и социальной стабильности. По словам Алексея Заплатина, у АТФ сложились крепкие рабочие отношения с губернатором Игорем Орловым. «Когда мы в 2014 году приобретали АТФ, одним из условий соглашения было то, что одна акция передавалась правительству Архангельской области. Мы продлили это соглашение. С правительством сложились по-настоящему прочные отношения государственно-частного партнерства. Игорь Орлов — бывший производственник (значительная часть его биографии связана с работой на судоремонтных заводах в Северодвинске и Калининграде. — Ред.). Он быстро вникает в суть вопросов, ему не надо что-то объяснять. Очень комфортно работать с таким партнером», — резюмирует Заплатин.

Иван Плотников обращает внимание и на те формы поддержки со стороны АТФ, которые не связаны с одним только бизнесом и не измеряются одними деньгами. «Отдельное спасибо, что спасли и сохранили ветеранскую организацию флота. 600 ветеранов. АТФ их поддерживает, выдает пособия, продуктовые пайки, помогают лекарствами, навещают. Это великое дело», — говорит Плотников, которого самого можно отнести к категории ветеранов.

Кстати, через два года Архангельский траловый флот будет отмечать столетний юбилей, и у Заплатина есть затея вывести на рейд корабли, включая новые суда, которые к тому моменту будут построены в Выборге. Это будет красиво.

Но, конечно, ничего не получилось бы, если бы акционеры, то есть СЗРК, не имели возможности серьезно вложиться в выкуп и модернизацию предприятия. А финансовая подушка у рыбопромышленников возникла не в последнюю очередь потому, что исторический принцип распределения квот обеспечивает дальний горизонт планирования для тех, кто хочет развивать бизнес, а не выжимать из него последнее. В этом контексте новейшая история АТФ, кажется, делает более понятной такую разницу позиций СЗРК и компании Воробьева — Франка по отношению к «квотному» вопросу.

Справка:

Исторический принцип распределения квот на вылов водных биоресурсов был установлен правительством в 2003 году по инициативе министра сельского хозяйства Алексея Гордеева, который и сегодня курирует в правительстве АПК в ранге вице-премьера. Он предполагает, что компания, соблюдающая условия работы, автоматически продляет свою квоту. Альтернатива — регулярное распределение квот на аукционах, где главным критерием является цена.